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3 claves del liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional es el tipo de liderazgo que llevan a cabo aquellos responsables de equipos con una personalidad muy influyente, que saben transmitir su visión a su equipo. Que son capaces de contagiar entusiasmo. De lograr que sus trabajadores den lo máximo de ellos mismos, y se sientan contentos por ello. Es el tipo de liderazgo sobre el que llevo impartiendo formación los últimos 20 años de mi vida. He visto cambios profundos y sustanciales en las personas y he visto importantes cambios en los resultados de las empresas que mejoraron este tipo de liderazgo.

Todos los estudios lo avalan: El liderazgo transformacional consigue realmente cambiar desde el interior a los miembros del equipo, contagiándoles energía dirigida hacia las metas.  Los trabajadores elevan sus estándares para ser más eficaces. Se sienten orgullosos de pertenecer a la organización.

El líder transformacional logra que los trabajadores se motiven desde sus propias creencias y convicciones. Actúa desde dentro de cada uno de ellos. Es similar a un jardinero, que para hacer que crezcan sus flores puede estirar de ellas hacia arriba, pero sería un error. Puede también dejar caer algo de agua todos los días sobre las raíces. El comportamiento del líder transformacional es como el jardinero que alimenta las raíces de cada uno de los miembros de su equipo para que todos sientan esa energía interna. Esas ganas de florecer como personas a través de su puesto de trabajo.

El líder en este tipo de liderazgo se centra en 3 aspectos fundamentales:

1.- La estimulación intelectual de los empleados

El líder les motiva para que realicen una formación continua. Los empleados sienten que son capaces de encontrar cada vez mejor solución a los problemas. La mejoría proviene de una apuesta clara y manifiesta por un plan formativo periódico y bien estructurado.

Algunos jefes no forman a sus trabajadores por miedo a gastar el dinero y que después se les marchen. El buen líder sabe que es peor no formarles y que decidan quedarse.

Los trabajadores permanecen en la empresa porque la empresa apuesta por ellos a través de un líder con las ideas claras.  La inversión económica en formación es una partida establecida dentro de los presupuestos anuales de la empresa. Esta partida va más allá de las típicas formaciones obligatorias que tienen que recibir la mayor parte de los trabajadores. Es una formación centrada en aquello que los trabajadores necesitan saber hacer mejor en su puesto de trabajo. Por ejemplo,  cursos de gestión del tiempo, o cursos de inteligencia emocional, que contribuyen a que el trabajador se maneje mejor en un entorno laboral.

Un líder transformacional sabe que formar a su equipo cuesta dinero, pero no formarles cuesta mucho más.

Se trata de dar el valor que se merece a las mentes de su equipo. Una apuesta por desarrollarlas. El líder cree firmemente en las sinergias que se generan de la interacción entre los miembros del equipo. Estimula a los empleados para pensar, y para compartir sus opiniones con los demás. Gracias a esto, alcanza una mayor variedad de ideas. Una mayor creatividad. Y una mayor satisfacción de los empleados por sentirse partícipes en la generación de propuestas que marquen la evolución de la empresa en la que trabajan.

Fernando Pena impartiendo un curso de liderazgo transformacional

2. La preocupación genuina por cada trabajador.

El líder de un equipo muestra un interés personal por cada uno de los miembros de su equipo. Las personas que trabajan para un líder de este tipo sienten que son importantes en la vida de su responsable. No se sienten un número más en la empresa, o una mera fuente de producción. El encargado no ahorra en acciones con las que se haga sentir a cada persona un miembro valioso del equipo. Y se esfuerza porque cada uno se sienta atendido. Que cada uno se vea inspirado por el comportamiento del líder.

3. El liderazgo transformacional plantea retos a su equipo.

Un reto es una meta que se desea alcanzar. Cada miembro del equipo conoce su participación en esta meta general de la organización.

Por ejemplo, en una fábrica de muebles en la que estuve impartiendo formación hace unos años, el líder comunicaba cada semestre a sus trabajadores diferentes datos y mediciones. Tenía muy claro un principio que yo comparto totalmente con él:

Lo que no se mide no se puede mejorar.

Por ese motivo, tenía múltiples medidores, más allá del nivel de ingresos que recibía la empresa, la cuota de mercado que alcanzaban, o el número de accidentes laborales. Esta empresa tenía medidores que eran aplicables a varios grupos de trabajadores, otros para puestos específicos, otros para toda la empresa. Cada trabajador conocía su grado de responsabilidad en, al menos, uno de estos medidores. Era magnífico ver cómo los trabajadores estaban deseando que llegase la reunión semestral para recibir feedback sobre cuánto habían conseguido mejorar en esos medidores.

Fue particularmente emotiva la reacción de la chica de recepción. Begoña. Una chica de unos 25 años que llevaba 3 años en la empresa. Entre los medidores que a ella le afectaban estaba una encuesta de satisfacción por el trato que prestaba a los proveedores que venían a dejar material a la empresa. A algunos de ellos se les solicitaba cubrir una encuesta con su valoración de diferentes aspectos, entre los que estaba el trato que habían recibido de Begoña. El primer año Begoña puntuó un 6 en este apartado. El segundo año consiguió alcanzar un 6.9, y el tercer año, que fue en el que yo la conocí, recibió una calificación de 9. Cuando recibió el resultado recuerdo que saltó de la silla exclamando un enérgico ¡Bien!.

Begoña había logrado que la gente que acudía a esa empresa hablase bien de la empresa. Estuviesen contentos por ir a visitarla, o de ir allí a entregar paquetes o mercancías. Ella había puesto un granito de arena con su 9 en que la empresa tuviese la buena imagen social que tiene. Era para sentirse orgullosa. Y su jefe así se lo hizo saber.

3 resultados de aplicar un liderazgo transformacional en una empresa:

(A) El rendimiento aumenta considerablemente

Los trabajadores ya no dan “lo justo para salir del paso”. Los trabajadores están altamente motivados por lograr resultados. Como Begoña, se sienten felices por lograr metas que beneficien a la empresa. Y más cuando esas metas saben que provienen de acciones personales, y de un logro individual o de equipo.

(B) El estrés se lleva mucho mejor

En las investigaciones de laboratorio de la Premio Nobel de medicina (2009) Elizabeth Blackburn, mostró que había dos tipos de estrés. El primer tipo es aquel en el que la carga de trabajo se ve como algo duro, cansado y sacrificado. El segundo tipo de estrés es aquel en el que la carga de trabajo se interpreta como un reto que se desea superar. La doctora ponía para el primer caso el ejemplo de las cuidadoras que tienen a su cargo a un familiar enfermo, que tienen que estar cuidando durante años. En ese caso la fatiga y cansancio propio de su labor de cuidadoras genera un estrés perjudicial, que la autora encontró que acortaba los telómeros de los cromosomas, provocando un envejecimiento prematuro y un aumento de enfermedades o muerte temprana de la persona cuidadora.

En el segundo de los casos, cuando la carga de trabajo es alta pero se ve como un reto que se desea manejar para lograr metas, el estrés eleva también la tensión sanguínea y aumenta los niveles perjudiciales de cortisol, sin embargo no provoca un daño ni remotamente similar al primero de los casos. En conclusión, la premio Nobel sentó las bases para afirmar que cuando la carga elevada de trabajo se ve como un reto, el trabajador no tiene tantos efectos negativos fruto del estrés. El líder transformacional logra que sus trabajadores entiendan la carga de trabajo como retos.

(C) El liderazgo transformacional hace que los trabajadores sientan la empresa como suya

En las formaciones que he impartido es uno de los resultados que he visto como más palpable.  He percibido que el nivel de compromiso con un liderazgo transformacional repercute en una mayor atención al detalle. Una mejor calidad. Un mayor deseo de que la empresa tenga más beneficios. Tras los cursos que he impartido tanto para pequeñas empresas como para empresas multinacionales he observado que empezar a sentir la empresa como propia reduce el absentismo laboral, reduce la rotación laboral, y reduce las bajas laborales. Formar a los encargados y mandos intermedios en liderazgo transformacional ahorra costes a la empresa y es algo que toda organización debería plantearse.

Cuando logras que las personas tengan verdaderas ganas de ir a trabajar, y esas ganas no se diluyan en el tiempo sino que aumenten cada día, estás ejerciendo un verdadero liderazgo transformacional.

Liderar personas significa ayudarles a transformarse en la mejor versión de ellas mismas.

Fernando Pena Vivero
Psicólogo, formador
y conferenciante de alto impacto
fernando@cop.es

3 claves para liderar una reunión

Liderar una reunión no es una tarea fácil. He participado centenares de veces en reuniones de trabajo. Os puedo garantizar que han sido escasas las ocasiones en las que me hayan convocado a una reunión y fuese bien liderada. En casi todos los casos surgen los problemas habituales. Los principales con los que me he encontrado son:

• Muy mala gestión del tiempo
• Divagaciones de sus participantes
• No se concluye nada, ni se establecen compromisos.

Por lo tanto, si quieres saber cómo liderar una reunión, has de proponerte como meta estos 3 objetivos:

1.- Clave número 1 para liderar una reunión: Gestiona muy bien el tiempo de la reunión.

Esto significa:

a) Empieza a la hora en la que la reunión ha sido convocada.

Y no 10 minutos más tarde, o más. Algo que parece tan obvio, y es a la vez tan infrecuente. ¿Cuántas reuniones de trabajo has tenido que hayan comenzado realmente a la hora que tenían establecidas? Pocas, ¿verdad? Siempre hay que esperar por alguien que se ha retrasado. ¡Caramba qué despiste! Siempre hay que encender los ordenadores, buscar bolígrafos para todos, o un poco de agua, prepararse un café…

En muchas empresas ya nadie es puntual a la hora establecida para la reunión porque sabe que nadie va estar allí a esa hora. Así, si una reunión está fijada para las diez, lo habitual empieza a ser que hacia las diez y diez, diez y cuarto, los asistentes se empiecen a dejar ver por la sala de reuniones. Y es el líder el que tiene que ser exigente con su equipo para que respete el comienzo.

b) Gestiona bien el tiempo de cada uno de los puntos del orden del día.

¿Que ni siquiera tienes un orden del día? Mal empezamos. Los asistentes a una reunión deben conocer previamente de qué se va a hablar, y cuáles son los puntos que se van a tratar. No comiences una reunión sin que esto suceda. Y te puedo garantizar que es algo bastante habitual. He asistido a decenas de reuniones en las que ni siquiera sabía el “título” de la reunión. De qué se iba a hablar. Horrible. Nefasto. Patético.

Es una responsabilidad que recae en el convocante. En el que será el líder de la reunión. Si no lo haces, es algo que tienes que mejorar con urgencia. Crea convocatorias en las que figure el orden del día. Y asegúrate de que cuadras el número de puntos del orden del día con el tiempo establecido para la reunión. Porque otro tema que merece atención son esas convocatorias con veinte puntos que nunca, nunca, da tiempo a tocar los veintes. Y los últimos tres se hacen a toda prisa porque la gente está ya cansada de la reunión. Si te sucede esto, la convocatoria de la reunión es malísima y no estás liderándola bien. Así de claro.

Un buen líder establece un orden del día concreto para la reunión

c) Gestiona bien el tiempo de finalizar la reunión.

Lo más típico que yo he vivido: que ni siquiera se haya planteado una hora concreta para que la reunión llegue a su fin. Habitualmente se conoce a la hora a la que entras, pero no a la que sales. En las convocatorias se dice: Ven a una reunión a las 10, o a las 11, o a las 12. Pero no: Ven a una reunión que será de 10 a 11. O de 9 a 12. O lo que sea. Es decir, no se establece un tiempo de finalización de la reunión. Con lo cual las personas asistimos no podemos organizar eficazmente el resto de nuestra jornada, porque no sabemos a qué hora vamos a finalizar. O bien, si hay hora establecida, desconfiamos de que esa hora vaya a ser real.

No saber liderarla significa no saber organizar la conversación para que la reunión finalice según lo previamente establecido. Una persona que sabe liderar una reunión tiene en mente el tiempo de cada uno de los puntos. Interviene en la conversación para comunicar el tiempo asignado a cada punto, y por supuesto cierra la reunión en el horario previsto. Lo cual, si tú lo hicieses, garantizaría la satisfacción de todos los presentes. Pero es algo que, como digo, se echa en falta. Al menos en casi todas en las que he participado yo como invitado.

La clave número 2: Gestiona las divagaciones de los participantes.

Es seguro que la gente se va a ir por las ramas, y la gente va a querer entrar en debate, y la gente va a querer dar su opinión de lo que tiene que ver con la reunión, y de lo que no tiene que ver con la reunión.

Un buen líder mantiene el foco. Mantiene en mente en todo momento la finalidad última de la reunión y reconduce la conversación si se tratan temas que no son objeto de esa reunión en sí. No le importa generar la sensación de ser algo frío o directo interrumpiendo a la gente, pero al fin y al cabo sabe que su papel es contribuir a que en la reunión se alcancen los objetivos de la misma. En ese sentido, un líder de una reunión está más centrado en alcanzar los objetivos, que en ser especialmente cortés. Ojo, no estoy diciendo que hay que ser rudo o descortés. Se puede ser empático y asertivo sabiendo canalizar la conversación.

Con frecuencia, cuando se sientan un grupo de personas alrededor de una mesa para celebrar una reunión, o por internet, los primeros minutos se habla de temas personales, o del tiempo, o de fútbol o de otros aspectos no relacionados con la reunión. Esto suele ser algo propio de según que culturas. Por ejemplo, en países como Reino Unido o Alemania las conversaciones “fuera de tema” son muy breves, o no aparecen. Y se respeta bastante la puntualidad.  Sin embargo en países de habla hispana las conversaciones previas a veces no tienen fin si alguien no decide exponer de una vez el primer punto de la reunión.

El líder debe saber concluir esta conversación previa con agilidad para centrar la atención en el aspecto que justifica la reunión. Y si todos o algunos de los participantes quieren charlar más, no está mal que lo hagan. Es más: está perfecto. Pero una vez finalizada la reunión. De ese modo los convocados que lo deseen pueden seguir con sus obligaciones del día.

La clave número 3: Establece conclusiones por escrito, acuerdos, así como responsabilidades de cada uno de los participantes de la reunión y plazos temporales en las que se va a supervisar la ejecución de esas responsabilidades.

Veámoslo:

La inmensa mayor parte de las reuniones en las que he participado han sido un espacio de debate en las que hemos tratado temas importantes para todos los asistentes. Hemos dado nuestro punto de vista. Hemos aportado ideas. Muchas de ellas eran sumamente interesantes. Valiosas. Y al finalizar la reunión no se tienen una idea clara y contundente de qué va a hacer realmente cada uno. De quién ha cogido el testigo de buscar esa información de la que se ha hablado. O de poner en marcha ese plan que todos convenían como “sumamente interesante”.  Simplemente todos los convocados vuelven a su rutina diaria pero sin tener que darle cuentas a nadie de aquello que se ha tratado en la reunión.

Así pues, las reuniones deben finalizar con un plan de trabajo, o plan de acción. Es necesario. Las reuniones se celebran para algo. Y ese algo tiene que partir de lo que va a hacer cada uno de los reunidos.

Es necesario establecer un plan de acción

La persona encargada de liderar la reunión ha de centrar la conversación para llegar a unas responsabilidades personales concretas. Algo así como: “pues bien, en función de lo que hemos hablado, quién va a hacer XXXX y en qué plazo establecemos que se haga”. Y que ese compromiso tenga un reflejo por escrito. El responsable de acometer cada acción ha de recibir del líder una copia de esos compromisos y de los plazos acordados para llevarlos a cabo.  Y el líder supervisará el cumplimiento en plazo de los mismos.

Para ello, el líder debe motivar a los asistentes para que vayan tomando nota de las ideas, los acuerdos y aquellas cosas que se asignan a cada uno. He participado en muchas reuniones en las que se trataban muchos puntos, y la persona que tenía luego que ejecutarlos no estaba tomando nota. Yo no sé si confiaba en su magnífica memoria, pero el resultado habitual coincidía con todos los pronósticos: Lo acordado no se hacía por completo.
Un líder de una reunión no acepta olvidos y excusas. Alienta a las personas para que vayan tomando notas. A que acepten compromisos. Y a que establezcan plazos concretos en los que se llevarán a cabo.

Una reunión es un espacio para generar sinergias. Para que la suma de las ideas y propuestas de todos los reunidos produzca un beneficio importante. Avances. Mejoras. Y esto se logrará si la reunión tiene un líder con buena formación. Un líder que conozca y aplique estas 3 claves. Ese líder generará influencia en los asistentes. Estará haciendo bien su trabajo.

Fernando Pena Vivero
Psicólogo en Valencia
y formador de alto impacto
fernando@cop.es